Unrentable Projekte früh erkennen: Nachkalkulation mit Soll und Ist
Worum es geht
Ein Projekt fühlt sich gut an, der Kunde ist zufrieden, die Rechnung ist bezahlt. Ob es Geld verdient hat, weiss trotzdem niemand, weil nie verglichen wurde, wie viele Stunden offeriert und wie viele gebraucht wurden. In Dienstleistungsbetrieben ist Arbeitszeit der grösste Kostenblock. Wer sie pro Projekt erfasst, kann Rentabilität rechnen statt schätzen.
Dafür braucht es drei Werkzeuge: eine Nachkalkulation nach Abschluss, einen Soll/Ist-Vergleich pro Phase während des Projekts und einen Frühindikator, der zur Halbzeit warnt. Alle drei lassen sich mit einer Tabelle rechnen.
Die Grundlage: zwei Stundensätze
Jede Rentabilitätsrechnung braucht zwei Werte, die oft verwechselt werden:
- Verrechnungssatz: was der Kunde pro Stunde bezahlt, oder was einer Pauschale rechnerisch zugrunde liegt.
- Selbstkostensatz: was eine verrechenbare Stunde den Betrieb kostet, also Löhne, Sozialversicherungen, Miete, Software und Verwaltung, geteilt durch die verrechenbaren Stunden eines Jahres. Wie er hergeleitet wird, beschreibt der Beitrag Kalkulation mit Köpfchen.
Die Differenz ist das Ergebnis pro Stunde. Bei einem Festpreis zehrt jede Stunde über Budget direkt davon.
Beispiel: Website zum Festpreis
Ein Betrieb offeriert eine Website zum Festpreis von CHF 24'000 (alle Beträge exkl. MWST). Kalkuliert sind 160 Stunden zu CHF 150. Der Selbstkostensatz liegt bei CHF 110. Geplant ist also ein Ergebnis von CHF 24'000 minus 160 × CHF 110, das sind CHF 6'400.
| Phase | Soll (h) | Ist (h) | Abweichung |
|---|---|---|---|
| Konzept | 30 | 32 | +7 % |
| Design | 40 | 58 | +45 % |
| Umsetzung | 70 | 85 | +21 % |
| Korrekturen und Abnahme | 20 | 30 | +50 % |
| Total | 160 | 205 | +28 % |
Die Nachkalkulation nach Abschluss:
- Kosten: 205 × CHF 110 = CHF 22'550
- Ergebnis: CHF 24'000 minus CHF 22'550 = CHF 1'450 statt CHF 6'400
- Realisierter Stundenertrag: CHF 24'000 / 205 = rund CHF 117 statt CHF 150
- Gewinnschwelle: CHF 24'000 / CHF 110 = rund 218 Stunden. Jede weitere Stunde hätte das Projekt in den Verlust gedreht.
Das Projekt war nicht defizitär, hat aber gut drei Viertel des geplanten Ergebnisses verloren. Die Tabelle zeigt auch, wo: Design und Korrekturrunden liegen am weitesten über dem Soll.
Der Frühindikator: Budgetverbrauch gegen Fortschritt
Der häufigste Fehler ist, nur den Budgetverbrauch anzuschauen. «60 Prozent des Budgets verbraucht» sagt nichts, solange offen ist, wie viel der Arbeit erledigt ist. Aussagekräftig ist das Verhältnis der beiden Werte.
Fortschritt misst ein kleiner Betrieb am verlässlichsten über abgenommene Phasen, nicht über Einschätzungen wie «fast fertig». Im Beispiel sind nach Konzept und Design zwei Phasen abgenommen. Laut Offerte stecken darin 70 Stunden, gebraucht wurden 90.
- Fortschritt nach Offerte: 70 von 160 Stunden, also 44 Prozent
- Budgetverbrauch: 90 von 160 Stunden, also 56 Prozent
- Leistungsfaktor: 70 / 90 = 0,78. Für jede geplante Stunde wurden 1,29 Stunden gebraucht.
- Hochrechnung bei gleichem Faktor: 160 / 0,78 = rund 206 Stunden
Die Hochrechnung zur Halbzeit liegt mit 206 Stunden fast genau beim späteren Ist von 205. Im Beispiel ist das bewusst so gewählt, der Punkt gilt aber allgemein: Die Abweichung war nach zwei von vier Phasen sichtbar, als die Umsetzung und alle Korrekturrunden noch offen waren.
Was zur Halbzeit noch möglich ist
- Umfang klären. Ist das Design aufwendiger geworden, weil der Kunde zusätzliche Varianten wollte, ist das eine Leistungsänderung. Eine solche Änderung gehört schriftlich als Nachtrag offeriert, bevor sie erbracht wird.
- Korrekturrunden begrenzen. Eine Offerte, die zwei Korrekturrunden einschliesst und weitere nach Aufwand verrechnet, schützt das Ergebnis. Weitere typische Lücken in Offerten beschreibt der Beitrag 5 klassische Offertenfehler.
- Den Kunden informieren. Bei einer Richtofferte ist ein früher Hinweis auf Mehraufwand rechtlich und für die Kundenbeziehung besser als eine Überraschung in der Schlussrechnung.
Was das Obligationenrecht dazu sagt
Ist ein Projekt als Werkvertrag einzuordnen, regelt das OR drei Fälle unterschiedlich:
- Fester Preis (Art. 373 OR): Der Unternehmer muss das Werk um die vereinbarte Summe fertigstellen und darf keine Erhöhung fordern, auch wenn er mehr Arbeit hatte. Ausnahmen gibt es nur bei ausserordentlichen Umständen, die nicht vorhersehbar waren.
- Kein oder nur ungefährer Preis (Art. 374 OR): Der Preis richtet sich nach dem Wert der Arbeit und den Aufwendungen.
- Ungefährer Ansatz deutlich überschritten (Art. 375 OR): Wird ein ungefährer Kostenansatz ohne Zutun des Bestellers unverhältnismässig überschritten, kann der Besteller vom Vertrag zurücktreten.
Beim Festpreis schützt also nur ein sauber umschriebener Leistungsumfang. Bei einer Richtofferte schützt die frühe, schriftliche Information an den Kunden. Beides setzt voraus, dass der Betrieb die Abweichung kennt, bevor sie gross ist.
Was jetzt sinnvoll ist
- Projektzeiten in denselben Phasen erfassen, in denen offeriert wird. Sonst lassen sich Soll und Ist nicht vergleichen. Was bei der Zeiterfassung zusätzlich das Arbeitsgesetz verlangt, steht im Beitrag zur Arbeitszeiterfassung in der Schweiz.
- Den Selbstkostensatz einmal pro Jahr aus den Zahlen der Buchhaltung neu rechnen.
- Bei jeder abgenommenen Phase den Leistungsfaktor rechnen. Unter einer selbst festgelegten Schwelle, zum Beispiel 0,9, wird das Projekt besprochen.
- Nach jedem Projekt fünf Werte festhalten: Soll, Ist, Ergebnis, realisierter Stundenertrag und die Phase mit der grössten Abweichung.
- Nach zehn Projekten die Abweichungen pro Phase auswerten und in die nächsten Offerten einrechnen. Wie sich solche Werte zu Kennzahlen für den ganzen Betrieb verdichten lassen, zeigt der Beitrag zu Finanzkennzahlen für KMU.
Quellen
- Obligationenrecht (OR), SR 220 (Art. 373 bis 375, Werkvertrag)